Industrieakademie Open Innovation

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Austrian Institute of Technology Univ. Prof. Dr. Karl-Heinz Leitner AUSTIN BFP MMag. Dr. Jörg Schönbacher DI Dr. Hannes Oberschmid Industrieakademie Open Innovation Wirtschaftskammer Wien 04. April 2017
Austrian Institute of Technology Univ. Prof. Dr. Karl-Heinz Leitner AUSTIN BFP MMag. Dr. Jörg Schönbacher DI Dr. Hannes Oberschmid Industrieakademie Open Innovation Wirtschaftskammer Wien 04. April 2017 Zeitplan 09:00 Begrüßung und Einstieg 09:15 Impulsvortrag 10:00 Fragen und Diskussion 10:20 Pause 10:35 Workshop World Café 11:35 Wrap Up 12:00 Ende 1 Open Innovation als neues Innovationsparadigma Inside-Out-Strategie Neuer Markt Ideen Markt Outside-In-Strategie Wichtige Formen von Open Innovation User Innovation: Kunden werden zum Innovator, Ideenbringer und Entwickler Ideen und Innovation Communities: Eine Community von Individuen verbessert und entwickelt gemeinsam Produkte und Lösungen, Ideen und Wissen werden frei geteilt, Bsp. Open Source SW Entwicklung Crowdsourcing: Ausschreibung von Ideen- und Problemlösungswettbewerben Personal Fabrication: Neue Produktionstechnologien (3D Drucker) ermöglichen Individuen zu Hause zu entwickeln und zu produzieren (Prosumer) 3 Einbindung und Aktivität von Usern User Innovation Communities (Bsp. Open Source SW, Online Social Networks) Aktive Integration (= Lead User) User innovieren selbst (z.b. Toolkits) Beobachtung Befragung& Interviews schwach stark 4 Lead User Methode (von Hippel) Anzahl der Nutzer, die ein Nachfrage haben Lead User innovieren hier Erste Produzenten Zielmarkt Identifikation von Lead Usern: 1. Screening (Fragebogen) 2. Snowballing/Pyramiding Zeit Unterschiedliche Formen von Crowdsourcing Plattformen von Intermediären: Forschung und Entwicklung, Bsp. Innocentive.com Intermediär zwischen Unternehmen und Kunden, Bsp. Mikrojobs bei Amazon Mechanical Turk, clickworker.com, 99designs.com Freie Innovation Communities Open Source Software Entwicklung, Bsp. Linux, Firefox Internetseiten, Bsp. Wikipedia, Openstreetmap Marktplätze für eigene Ideen Ideen, selbstentworfene Produkte und Designs werden angeboten Bsp. Threadless, Createmytattoo, innovationexchange.com Unternehmenseigene Plattformen Wettbewerbe für Produktideen, Designs und Problemlösungen Bsp. Dell Idea Storm, BMWs virtuelle Agentur Öffentliche Initiativen Wettbewerb zur Lösung gesellschaftlicher Aufgaben Bsp. München Save our Energy 6 Voraussetzungen für die Einführung von Open Innovation Innovationsstrategie Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen Abstimmung der Innovationsstrategie mit der Unternehmensstrategie und -kultur Markt und Kunde Schaffung von Anreizen für Kunden/Usern, sich zu beteiligen Methoden-Know-How für Einbindung von Usern (Bsp. Lead User) Organisatorische Einbettung und Umsetzung Verantwortung für den Innovationsprozess festlegen Personelle Ressourcen bereit stellen und Know-how aufbauen Bewertung der Ideen Finanzielle Ressourcen Finanzielle Ressourcen 7 Voraussetzungen für die Einführung von Open Innovation Netzwerk- und Community-Management Kooperationskultur muss vorhanden sein Vernetzung und Know-How entlang der Wertschöpfungskette Community Management Social Media Kompetenz im Haus notwendig Instrumente und Tools Investitionskosten für Einführung einer IT Plattform Implementierung von Tools (z.b. Microsoft sharepoint) Know-How im Umgang mit Tools und Methoden Risiken und Schutz Patentschutz und Markenschutz Piraterie und Hacking Datenschutz 8 Motive für die Einführung von Open Innovation Identifikation neuer Technologietrends Bessere Informationen über Kundenbedürfnisse und Verhaltensweisen Marktzugang Zeitersparnis in der Produktentwicklung Risikominimierung von Innovationsprojekten Qualitätsverbesserung Ressourcennutzung Kostenersparnis in der Produktentwicklung Entwicklung von umweltfreundlicheren Produkten 4,09 4,02 3,65 3,64 3,57 3,55 3,51 3,41 2, Motive für die Einführung von Open Innovation auf einer Skale von 1 (unwichtig) bis 5 (sehr wichtig), n= 91 Verbreitung von Open Innovation in Österreich Kooperationsprojekte mit Universitäten/Forschungseinrichtungen Kooperationsprojekte mit Kunden Anpassung des Geschäftsmodells Nutzung wissenschaftlicher Publikationen Kooperation mit Lead Usern Analyse von Patenten/Patentdatenbanken Kommerzialisierung in Kooperation mit anderen Firmen Cross-Industry Innovation Kreativitätsworkshops mit Externen Erwerb geistiger Eigentumsrechte (Lizenznahme) Nutzung webbasierter Ideen- und Lösungsplattformen Verwertung von geistigem Eigentum durch Lizenzvergabe Teilnahme an Open Source Projekten Förderung von Spin-Offs Kunden-Communities im Internet Crowdsourcing 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Regelmäßige Nutzung der Methode/Quelle, n=91 10 Barrieren für die Einführung von Open Innovation Schutz von kritischem internem Know-How Durchsetzung organisatorischer Veränderungen Management der Außenbeziehungen Entwicklung des passenden Geschäftsmodells Bildung einer geeigneten offenen Unternehmenskultur Mangel an finanziellen Mitteln Not-Invented-Here Syndrom Fehlendes Management Know-How und Erfahrung Zu langsame interne Prozeduren Partner können nicht motiviert werden Bürokratische Strukturen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Barrieren, die relevant oder sehr relevant sind, n=91 11 Open Innovation erfordert neue Geschäftsmodelle Add-on Separate Verrechnung von Extras Fractionalized Ownership Effizienter Nutzen durch Teileigentum Guaranteed Availability Gewährleistete Verfügbarkeit der Produkte Freemium Freie Basis- und kostenpflichtige Premiumversion Hidden Revenue Trennung von Einkünften und Kunde Open Source Gemeinsam eine freie Lösung Pay per Use Nutzungsabhängige Vergütung Razor and Blade Haken und Köder Rent instead of Buy Entgeltliches, temporäres Nutzungsrecht Revenue Sharing Symbiotische Gewinnteilung Zusätzliche Verrechnung von Extraleistungen Geteilte Nutzung, gemeinsames Eigentum Kunden zahlen für Verfügbarkeit (z.b. Maschinen), oft in Kombination mit Zahlung pro Nutzung Wahl zwischen einem freien und einem Premium Service Alternative Einnahmequellen, z.b. Werbung Eine Community entwickelt gemeinsam Lösungen, indirekte Einnahmen über Services, die auf OS Lösung aufbauen Abrechnung auf Basis der Nutzung bzw. Verbrauchs eines; Zahlung pro Click (im Internet) Basisprodukt wird sehr günstig oder frei zur Verfügung gestellt, zusätzliche Produkte für die Nutzung haben höheren Preis Ryan Air, SAP, Dell Time Sharing, HomeBuy, NetJets Hilti, OTIS, Schindler LinkedIn, Sykpe, Dropbox, gmx Facebook, Twitter, Slideshare, Metro newspapers Linux, Wikipedia, Human Genom Projekt Rolls Royce, Car2Go Gillette, Nespresso, Standard Oil Zahlung auf Basis des Rechts der Nutzung, z.b. Preis pro Minute Car2go, avis Individuen oder Firmen kooperieren und teilen gemeinsam erwirtschaftete Umsätze, ein Plattformbetreiber Elemente: Kunde Value Proposition Wertschöpfungskette Profitmechanismus App downloads, Apple app store Quelle Gassmann Chancen und Risiken Chancen: Großes Potential im B2C Bereich, aber auch für spezifische Aufgaben im B2B Bereich (Bsp. F&E) Nutzbar vor allem für innovationsaffine, offene Unternehmen mit Erfahrung im Management von Innovation (Ausschreibend) Chance für Dienstleister, Freelancer und kleine Unternehmen Risiken: Verlust von eigenem Know-how Ideen werden nicht umgesetzt, Not-Invented-Here-Syndrom Motivation und Existenz von externen Ideengebern, vor allem in hoch spezifischen B2B-Segmenten Unterschätzung des Aufwandes der Ideenumsetzung im Unternehmen Regelungen bezüglich Eigentumsrechte und deren Kommunikation Die Dynamik der Crowd ist unberechenbar (Spielregeln) Agenda IP-Rechte und neue Lizenzmodelle Workshop 14 Offene Innovationsprozesse als vermeintlicher Gegenpol zu IP-Rechten Defensive Anwendung Pro-aktive IP Strategie Aufgrund ihres Monopolcharakters werden IP-Rechte häufig geschlossenen Innovationsprozessen zugeordnet: Patentschutz ermöglicht das sichere Eintreten in R&D- Kollaborationen und Kommerzialisieren der Entwicklungen: Patente werden vielfach genutzt, um Mitbewerber zu blockieren und um frei am Markt agieren zu können Zugang zu Informationen ermöglicht Innovation und das Erschließen neuer Märkte Open Innovation & IP: ein unbegründetes Spannungsverhältnis 15 Auch der Bund hat den Mehrwert an Open Innovation erkannt und setzt 15 Maßnahmen für eine IP-Strategie Der Bund setzt 15 Maßnahmen im Handlungsfeld Spezifische Unterstützung von InnovatorInnen bei der konkreten Nutzung geistiger Eigentumsrechte. Ein Auszug davon: Vermittlung von IP-Wissen für Lehrende Erarbeitung eines IP-Coachings Einführung eines Patentchecks Stärkung von IP-relevanten Kriterien bei der Beurteilung und Programmerstellung von FTI Projekten Einrichtung einer IP-Verwertungsplattform Prüfung der Einrichtung eines nationalen Patentverwertungsfonds Weitere 16 Ein effizientes IP-Management ist entscheidend für den Erfolg des Projektes Geheimhaltungsvereinbarung Konsortiumsvereinbarungen Geteilte Inhaberschaft Wissenstransfer IP-Management Entwicklung eines internen Systems, um jegliche Art von IP-Gut zu Organisieren regelmäßiger Rückblicke über die genutzten IPs detektieren Dokumentation jeglicher IP-Elemente Sicherstellen von interner und externer Vertraulichkeit Anlegen einer IP-Datenbank mit kontinuierlicher Aktualisierung IP-Rechte für die Nutzung durch Dritte 17 Vertraulichkeitsvereinbarung Geheimhaltungsvereinbarung Im Zuge innovativer Partnerschaften kommt es häufig zur Enthüllung nicht geschützter Technologien und Know-how. Maßnahmen, um dem entgegenzuwirken: 1 2 Geheimhaltungsvereinbarung Absichtserklärung 18 Über Vereinbarungen wird die Beziehung der Projektpartner definiert Konsortialvereinbarungen Bei einem Zusammenschluss von großen Unternehmen für innovative R&D Projekte werden sogenannte Konsortialvereinbarungen festgelegt. Diese definieren: Identifikation des geistigen Eigentums der jeweiligen Konsortialpartner vor dem Projektstart Zuweisung der Eigentumsrechte für das im Projekt generierte IP Klärung der Zugriffsberechtigungen für die Zeit nach dem Projektabschluss 19 Wem gehört die Innovation? Geteilte Inhaberschaft Die Frage nach geteiltem Eigentum ist bei jeglichen Projekten relevant, in denen eine Ko-Entwicklung von geistigem Eigentum stattfindet: Aspekte der Übertragung: 1 2 Nutzungsbestimmungen IP Schutz und Aufrechterhaltung 3 Klärung der Zugriffsberechtigungen für die Zeit nach dem Projektabschluss 4 Anwendbares Recht, Jurisdiktion oder alternative Streitbeilegungsmethoden 20 Wissenstransfer als Herzstück von Open Innovation Wissenstransfer Die Essenz von Open Innovation bildet der Transfer von Technologie und Know-how zwischen Organisationen. Wissen wird dabei über vertragliche Mechanismen ausgetauscht: 1 2 Lizenzierungen umfassen auch Franchising, Fertigung und Verträge mit Forschungskollaborationen Die Inhaberschaft von IP-Rechten wird durch die Organisation an Dritte weitergegeben 3 IP-verwertung und Due Diligence 21 Open Source Schnittstelle Geschäftsmodell und IPR Open Source Das Prinzip Bei Open Source wird ein nicht-exklusives Copyright der Ursprungssoftware vergeben, indem der Code frei und offen zur proprietären Weiterentwicklung zur Verfügung gestellt wird. Voraussetzung ist dabei, dass das geistige Eigentum an der Software beim Unternehmen verbleibt. Das Copyright an sämtlichen Code-Beiträgen von der Community wird dabei automatisch an den Hersteller der Software übertragen. Das Geschäftsmodell Die Open-Source-Version der Software dient quasi als Türöffner. Einnahmen werden bei diesem Geschäftsmodell über kostenpflichtige Enterprise-Versionen erzielt, in die die Weiterentwicklungen Community Eingang finden. 22 Zahlreiche Innovationsmodelle bieten freien Zugang zu wissenschaftlicher Information Open Access und Creative Commons Open Access Creative Commons Freie Zugang zu wissenschaftlicher Literatur und anderen Materialien im Internet Open-Access bietet nicht nur für die interessierte Öffentlichkeit Vorteile, sondern auch für Autoren: denn durch den einfach Zugang zu den Publikationen kann sie von potentiell mehr Menschen gelesen und damit zitiert werden Gemeinnützige Organisation veröffentlicht verschiedene Standard-Lizenzverträge, mit denen ein Autor auf einfache Weise der Öffentlichkeit Nutzungsrechte an seinen Werken einräumen kann Copyleft: neue, abgewandelte Fassungen müssen unter derselben Lizenz und ohne veränderte Nutzungseinschränkungen wie das ursprüngliche Werk veröffentlicht werden 23 Tesla stellt Patentportfolio zur Verfügung und wird zum ersten Open Source-Unternehmen der Autoindustrie Wettbewerber können von Tesla entwickelte Technologien kostenlos nutzen Derzeitige Problemfelder Kaum Automodelle mit elektrischem Antrieb Geringe Kundennachfrage Fehlende Infrastruktur an Schnellladestationen Hohe Investitionskosten Auswirkungen durch Patentfreigabe Entwicklung hochwertiger Schnellladetechnik Aufbau von Ladeinfrastruktur Entwicklung kostengünstigerer Batterien Strategische Ziele Schnellere Technologieverbreitung Steigende Nachfrage nach Elektroautos Kooperationspartnerschaften für F&E Mehr Batteriekunden steigender Absatz sinkender Akkupreis Tesla-Fahrzeuge erschwinglicher 24 Für die erfolgreiche Einführung von Open Innovation müssen 8 Voraussetzungen beachtet werden: Die Auswertung einer Unternehmensbefragung* und Literaturanalyse ergab im Groben acht Bereiche, die für Innovationsmodelle von zentraler Bedeutung sind: Innovationsstrategie Innovationskultur Markt und Kunde Organisatorische Umsetzung Netzwerk- & Community-Management Instrumente & Tools Risiken und Schutz Finanzielle Ressourcen * AIT 25 Die zugrundeliegende Strategie braucht eine offene Innovationskultur & eine organisatorische Umsetzung Innovationsstrategie Innovationskultur Markt und Kunde Organisatorische Umsetzung Legung eines notwendigen Offene Kommunikation Aktives Einbinden von Notwendigkeit an Verankerung Rahmens für die konkrete innerhalb des Unternehmens Kunden und Nutzern zur innerhalb der Organisation und Umsetzung von Innovationen und die Bereitschaft, sich an Entwicklung neuer Produkt- konkreter Gestaltung des Das Innovationsmodell und Innovationsprozessen und Innovationsmodelle Innovationsprozesses zum die strategie passend zur einzubringen und zu Schaffen eines Anreizes für Abbau von inneren Unternehmenskultur beteiligen als wesentliche den Kunden zur Beteiligung Widerständen Vor allem die Entwicklung Voraussetzung für das am Innovationsprozess Mangelnder Anreiz zur neuer Geschäftsmodelle erfolgreiche Etablieren von Fehlinterpretation von Beteiligung am Innovations- außerhalb des Fokus des Innovationsmodellen Kundenbedürfnissen, prozess oder fehlendes Unternehmens als große mangelnde Kunden oder Verständnis für neue Herausforderung Methoden-Know-how für die Innovationsmodelle als Mangelnde strategische Einbindung sowie wenig potentielle Herausforderungen Kompetenzen als häufige ausreichende Marktkenntnis Barrieren als mögliche Barrieren 26 Ein funktionierendes Netzwerk-Management ist ebenso essentiell wie die Aufbringung finanzieller Ressourcen Netzwerk- & Community- Management Instrumente & Tools Risiken und Schutz Finanzielle Ressourcen Identifikation von passenden Notwendigkeit an Einsatz von Absicherung und Schutz vor Notwendigkeit an finanziellen Teilnehmern und neuer Informations- und Verlust von spezifischem und zeitlichen Ressourcen vertrauenswürdigen Kommunikationstechnologie Know-how an Mitbewerber Investitionskosten für Tools Partnern sowie Vernetzung Zum Teil hohe Besonderes Augenmerk auf und zeitlicher Aufwand, sich entlang der gesamten Investitionskosten für die Patent-, Lizenz- und mit dem neuen Modell und Wertschöpfungskette Beschaffung, Entwicklung oder Schutzrecht dessen Methoden und Tools ausschlaggebend für eine Adaptierung der Technologien vertraut zu machen erfolgreiche Umsetzung Mangelndes Know-how im Vermeiden von Community-Management für Umgang mit den jeweiligen Beeinträchtigung des die Pflege der Community Methoden und Tools sowie operativen Tagesgeschäfts Mangelnde Erfahrung oder fehlende Standards für die durch den Innovationsprozess Ressourcen sowie fehlende Schnittstellen in der Community Kompetenzen im Social als mögliche Barrieren Media Bereich als Herausforderungen 27 Ad Best Practice- Beispiele 1 Inside-Out- Prozess IBM mit 20% des Reingewinns durch Lizenzierungen ihrer eigenen Technologien: Diese Strategie erlaubt die Kommerzialisierung von Technologien durch aktive Know-how Transferprojekte und Lizenzierung von Patenten, die nicht effizienter innerhalb der Unternehmung realisiert werden können oder nicht ins gegenwärtige Produktportfolio passen. 2 Outside-In- Prozess Open Innovation Plattform Conncect + Develop von Procter & Gamble: es wurde ein umfassendes Netzwerk an externen Partnerschaften geschaffen, welches Procters 9000 Forscher mit über 1,5 Mio. Wissenschafter aus aller Welt vernetzt. Die Produktivität der Entwicklungsabteilung konnte innerhalb von 5 Jahren um über 60 % gesteigert werden. 3 Coupled Prozess Freigabe der Solaris Quellcodes von Sun Microsystems: Die jeweilige Umwelt soll aktiv bei der Entwicklung von Innovationen integriert werden, und durch die gleichzeitige Externalisierung dieser Innovation sollte sich ein Markt um die Innovation herum aufbauen. 28 User Innovation Innovationsmodelle Erfolgsfaktoren, Potentiale und Risiken 1 Best Practice 3M und Infektionsschutz von Patienten bei Operationen: 3M arbeitete zur Bearbeitung der Fragestellung mit einem zuammengestellten Team aus Lead-Usern wie Veterinärmedizinern, Tierärzten, Mikrobiologen und Maskenbildnern zusammen In einem abschließenden Workshop konnte ein radikal neuer Ansatz zur individuellen Infektionskontrolle am Patienten gemeinsam generiert werden 2 Wirtschaftlicher Nutzen Potential und Nutzen im Allgemeinen hoch * 3 Risiko Potential wird nicht erkannt hohe Markt- und Kundenkenntnis ist erforderlich radikale Ansätze und Innovation sind mit User Innovation eher schwer umsetzbar als additives Verfahren hohes Potential, jedoch kein Ersatz für eigene F&E 4 5 Innovationspotential Notwendige Kompetenzen und Ressourcen Potential grundsätzlich hoch vor allem für KMU, da stark auf (individuelle) Kundenwünsche eingegangen werden kann tendenziell für inkrementelle Innovationen von Bedeutung, jedoch: Je besser (tiefer) das Kundenbedürfnis erkannt wird, umso radikaler können Innovationen ausfallen Organisation und Systematisierung des Innovationsmanagements Methoden-Know-how für die Einbindung von Usern Klare und explizite Übersetzung der Kundenwünsche vor allem bei Mitarbeitergruppen ohne derartige Erfahrungen als Barriere Identifikation der Lead User als zentrale Herausforderung * Umfrageergebnis AIT 29 Crowd Sourcing Innovationsmodelle Erfolgsfaktoren, Potentiale und Risiken 1 Best Practice LEGO A/S: Rettung und Wiedergeburt durch Open Innovation Produktserie LEGO Mindstorms mit programmierbaren Legosteinen wurde durch Benutzer gehackt und entwickelten weitere Funktionen und verbesserten das Produkt Mittlerweile regelmäßige Wettbewerbe auf einer Online-Plattform für Lead-User 2 3 Wirtschaftlicher Nutzen Risiko (1) Kostenersparnis (Bsp.: Services ausgelagert); (2) Bessere Produkte; (3) Bessere Lösungen Möglichkeit für Teilnehmer, beim Unternehmen sichtbar zu werden (z.b. Teilnehmer bewirbt sich dann beim Unternehmen) Einholen von Kundenfeedback und besser Kundenverständnis Finden gänzlich neuer Lösungen Community-Management erforderlich Ideenklau bei öffentlichen Wettbewerben ist möglich Unterschätzung der Umsetzung der gesammelten Ideen Crowd fühlt sich nicht ernst genommen und verbündet sich gegen das Unternehmen, wenn Erwartungen nicht erfüllt oder Vorschläge aus der Crowd nicht umgesetzt werden 4 Innovationspotential letztlich eher inkrementelle als radikale Innovationen, aber die Crowd ( Die Weisheit der Crowd ) bringt häufig bessere Ideen oder Lösungen hervor als Einzelpersonen Erfolgsfaktoren (KMU): Wirtschaftliche Ressourcen, Management 5 Notwendige Kompetenzen und Ressourcen personelle Ressourcen und Expertise häufig nicht vorhanden, Community Manager ist erforderlich Erfolg themenabhängig und erfordert entsprechendes Community-, Crowd-, und Plattformmanagement Schrittweises Lernen erforderlich zwischen Kunde und
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